本書導覽： 巨變時代的策略經典 ◎文／徐瑞廷（波士頓顧問公司〔BCG，Boston Consulting Group〕合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人） 過去，經營者在制定策略目標時，習慣線性思考，複製自己的成功經驗，守住擅長領域，不斷精進優化，希望藉此獲得更大的成功。 例如台灣高科技產業在製造產品時，大多依附在國際大廠下，依循他們設定的遊戲規則或規格，透過大量生產來壓低成本、提高良率，而這套模式也幾乎等於台灣經濟發展的基石。 然而，當環境變動快速，遊戲規則改變之際，如果企業依然只懂得追求量和降低成本，可能無法開創新局，甚至遭到市場淘汰。 有鑑於此，波士頓顧問公司（BCG）資深合夥人馬丁．瑞夫斯（Martin Reeves）與二位同事合著的《策略選擇》（Your Strategy Needs A Strategy），可以說是 BCG 近十年發表過最具突破性的商業概念，陸續在歐美、中國、日本引起迴響。 ●因應產業環境制定策略，了解策略調色板的五種原型● 我和幾家台灣企業的高層聊過之後，發現這本書對於在這塊土地上努力打拚的產業界也能帶來啟發。這本書點出企業領導者與主管們無法為外人道的困境，那就是產業環境變化太快，以往制定策略的方式早已落伍。 瑞夫斯等人在本書中提出思考的新角度，那就是隨著局勢變化，企業領導者和主管在制定策略時，應該有一套「選擇制定策略方式的策略」，針對產業環境或事業處境，量身挑選、打造最合適的管理工具。 這個方法稱為「策略調色板」（strategy palette），以產業環境的「可預測性」（predictability，企業能否預測商業環境未來的發展變化）、「可塑性」（malleability，企業是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業環境），以及「環境嚴苛性」（harshness，企業能否在商業環境中生存），以三軸對應五種產業環境與策略原型。 1.經典型（classical）策略：因應「能夠預測，但無法改變」的環境，制定「做大」的策略 產業未來明確可見，無法改變。鋼鐵、石油、電信等產業的環境變動性較低，未來發展容易預測，單憑一家企業的力量無法扭轉產業發展。身處於這種環境的公司，最好跟著整體經濟發展，穩定複製成功經驗，盡可能擴大規模、提高市占。 2.適應型（adaptive）策略：因應「無法預測，也無法改變」的環境，制定「求快」的策略 產業發展方向模糊，難以帶來變革。典型的例子就是互聯網產業，因為市場變化太快，沒人知道下個月或下一年會走向何方，難以帶來產業變革。最適當的做法是放棄追求效率和規模最大化，藉由大量試錯（trial and error），找出最能被市場接受的策略。 3.願景型（visionary）策略：因應「能夠預測，也能夠改變」的環境，制定「搶先」的策略 產業未來明確可見，有機會獨霸一方。如同許多企業認定機器人未來商機巨大，現在就開始大量投資，增聘人員、擴增設備、投入研發。只要經營者心中有明確的藍圖，知道 3～5 年後能夠回收，就全力投資、勇往直前吧。 4.塑造型（shaping）策略：因應「不能預測，但能夠改變」的環境，制定「協調」的策略 產業發展模糊，有機會建立新規則。不過，這個策略對台灣企業來說比較困難。當沒人知道市場會往哪裡走，但是人人都有機會引領產業發展方向的時候，企業應該盡快建立以自己為中心的生態系統（ecosystem），就像 Apple 創造的 App Store 定義了業界規格、下載方式和收益方式，等於制訂出產業的遊戲規則。 5.重塑型（renewal）策略：因應「企業資源嚴重受限」的環境，制定「求存」的策略 在嚴酷的環境中，當外部環境變差，導致目前的經營方式無法維持時，保存資源或騰出資源，尋求轉型與變革，藉此重新塑造企業的活力與競爭力。 ●兼顧拓展本業與探索新事業，培養同時解決矛盾的能力● 在商業環境中，企業需要同時或先後運用多種策略，才能因應商業環境的變化，不僅現階段保持本業獲利的拓展（exploitation），同時進行新事業的探索（exploration）以確保能夠在未來生存。 然而，在大企業中，本業與新事業之間經常產生矛盾，眼前的本業必須維持獲利穩定才能活在當下，又要探索創新才能迎向未來，究竟如何同時解決看似矛盾的問題？ 2016年，瑞夫斯來台與企業高階主管分享本書時，特別強調「雙元性創新」（ambidexterity）。這個字的原意是指能左右手都能熟練地使用，引申為雙管齊下或兼容並蓄。本書中，雙元性創新是組合並應用策略調色板五種策略原型的能力，企業可以依據所在地區、產業、功能與企業生命週期的不同，因應複雜多變的商業環境，量身打造合適的策略方法。 瑞夫斯指出，現代企業想要生存，必須像網球高手一樣，左右手都能擊出強而有力的球。因此，避免將策略調色板視為僵化的框架，應該更彈性地搭配活用。 舉例來說，目前有些企業已經針對不同的事業體和部門，混合使用兩種策略原型，像是科技大廠華為的案例經驗值得借鏡。「該公司在奮力成為全球知名的通信設備製造商之後，2011 年正式從 B2B 跨入 B2C 領域，推出自有品牌的手機。」這一句話就講完的策略，背後卻是涉及了組織內部自我顛覆的改革，畢竟公司長年聚焦於大量生產、撙節成本、客戶服務，而這些優勢和專長，無法直接套用在販售手機給消費者的業務上。 從2011 年起，華為投入大量資源進行市調、調整組織結構及布建通路，在人員配置、銷售管理、服務思維上都做了大大小小的變革，才逐步在製造商的基礎之下，增加員工對市場的敏感度，成功形塑出自有品牌，在手機市場站穩全球第三的位置。 值得注意的是，華為在嘗試開發新事業的同時，並沒有停止耕耘原本的通信設備 B2B 業務，只是以左右開弓、兼容並蓄的方式做生意。這才是瑞夫斯所談的，「企業應該活用不同策略原型，參照所處的產業環境做出因應，才能生存下去」。 ●如果不設法自我顛覆，只有等著別人顛覆你● 前述的華為是雙元性創新的成功案例，從另一個角度思考，究竟是什麼原因，導致企業無法成功兼顧本業與新事業？ 記得有一次，我前往越南拜訪客戶，他們是產業內前幾名的大集團，本業績效卓著。在網路與科技的大趨勢下，該公司高階主管也都體認到發展新事業的重要性。可是，每次一談起「創新專案」，許多產業優等生就退縮了。有些是缺乏危機意識，認為沒必要變革；有些顧忌本業還有不錯的獲利，因此不敢大膽創新；有些則缺乏自我顛覆的新思維。 這群人往往被思考慣性或成功模式綁架，難以開創新未來。這通常不是單一企業遇到的問題，幾乎每位經營者都眼睜睜看著新科技來勢洶洶，或是原本不屬於這個產業的外來者侵門踏戶，破壞產業既有的遊戲規則，雖然著急地成立新事業的研究團隊，但最後成功找出新方向的企業卻微乎其微。 瑞夫斯以企業的「動態性」（dynamism，指產業環境的變動程度）和「多樣性」（diversity，指公司經營範疇的多元性）為兩軸，區分出四種可行做法，協助企業在既有事業之外，發展新的獲利模式： 1.分離（separation） 當產業環境變動程度低，而公司要拓寬經營的範疇、變得更為多元，就可以考慮拆分旗下的事業部，獨立於公司之外。 像是西南航空（Southwest）這類低價業者逐步瓜分市場時，傳統大型航空公司雖然也相應成立低價航空，卻多半以失敗收場。 最成功的案例就是由澳洲航空（Qantas）成立的捷星航空（Jetstar），其成功關鍵在於澳航讓捷星徹底獨立，不僅總部設在不同城市，捷星大部分的人才也從外部延攬，並不是從澳航內部調派，使得捷星徹底脫離了傳統航空的思維，以全新方式經營低價航空事業，最終才能取得成功。 2.轉換（switching） 如果企業所處的環境變動性較高時，持續探索自有技術可以應用到哪些領域。 以玻璃製造商康寧（Corning）為例，該公司每年除了銷售既有項目（LCD電視和行動設備的玻璃面板，通信網路的光纖和電纜，光學生物感測器等等），也持續投資研發，由新的研究小組進行創意性探索。智慧型手機的玻璃螢幕 Gorilla Glass，就是康寧探索出的新路，從探索型產品轉變為新的財源。 採取此策略時，企業必須格外留意新事業和本業需要不同的管理方式、人事制度、績效考核，否則新事業很容易因為賺不到錢，在公司內沒有發聲權，搶不到好人才和資源，難有機會壯大。 3.自我組織（self-organizing） 事業範疇較廣，各領域的變化速度又快，可採取這項策略。賦權給事業單位自行決策，並為結果負責，讓每個創新計畫各自成立新事業單位，以即時因應所屬領域的變化，也能視需求調整管理的制度和風格。 此時，母集團應該梳理公司架構，制定明確的遊戲規則，包含研究團隊達成哪些條件就能成立新事業、虧損到哪個程度就必須退場、各事業體中哪些資源可以共享。 海爾集團就是採行這套策略，發展出近 2000 個事業單位，各自有營運計畫、策略目標和損益表，靈活因應市場變化，推出新產品，成功跨足家電、藥品、通訊、軟體、物流、金融等領域。 4.外部生態系統（external ecosystem） 當企業面對的環境太過複雜、難以預測，可以試著仿效蘋果（Apple）的做法。為了讓手機應用程式（App）符合各地消費者的需求，蘋果應用程式商店（Apple’s App Store）成為程式上架平台，制訂一套 App 運作規格，以及上架、下載和收費的流程，廣邀全世界程式開發者共襄盛舉。 Apple 無法預測哪些 App 會被用戶刪除或保留，但是只要外部創新者持續增加，自然會有爆紅或長銷款出現。換句話說，Apple 不必太費心開發 App，只要平台管理好，全世界的開發者都會來幫忙。 許多產業都感受到翻天覆地的變化，如果你尚未感受到這股顛覆的力道，不妨自問這個問題：「如果另一個與我所屬產業不相干的企業龍頭，宣布進軍我所屬的產業，我該怎麼辦？」 像是六月間，亞馬遜（Amazon.com）宣布收購全美最大天然有機食品連鎖零售商Whole Foods Market。電商收購超市，虛實整合，這不是遠在天邊的新聞，就在我們眼前發生。 以往我們都以為翻天覆地的變化需要很長時間，但是，現在你我都身處其中，沒有人能夠逃避。希望這本書，能夠提供所有在巨變時代中的企業經營者和主管們，面對混沌、解決矛盾進而奮力求生的線索。（本文改寫自《經理人月刊》徐瑞廷專欄「管理顧問的工具箱」） 內容簡介：◆今周刊1075期（2017年7月27）書摘推薦 巨變時代中，最重要的策略經典！ 一本書，告訴你企業如何正確選擇與執行策略， 本業持續獲利又能兼顧新事業， 面對挑戰，挺進未來！ 根據波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）最新研究指出，未來五年內，三分之一的上市企業可能會消失；不僅如此，領先和落後企業之間的差距，已達到有史以來最高水準。這個研究結果顯示，當今企業找到有效的策略管理方式，比以往任何時候都來得重要。身處多變的商業環境中，正確的策略顯得重要，卻又困難重重。往後數年內，商業界將經歷前所未有的變革，企業領導者需要新的策略思考才能因應變化。 本書提出BCG策略智庫長達五年的調查研究成果，名為「策略調色板」（Strategy Palette），這是按照三個維度分類，包括：可預測性（predictability，企業能否預測商業環境未來的發展變化）、可塑性（malleability，企業是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業環境），以及環境嚴苛性（harshness，企業能否在商業環境中生存）。這三個維度形成五種商業環境，每一類環境都需要企業制定且落實相應的策略，分別是： ．經典型（classical）：因應「能夠預測，但無法改變」的環境，制定「做大」的策略。 ．適應型（adaptive）：因應「無法預測，也無法改變」的環境，制定「求快」的策略。 ．願景型（visionary）：因應「能夠預測，也能夠改變」的環境，制定「搶先」的策略。 ．塑造型（shaping）：因應「不能預測，但能夠改變」的環境，制定「協調」的策略。 ．重塑型（renewal）：因應「企業資源嚴重受限」的環境，制定「求存」的策略。 企業需要同時或先後運用多種策略，才能因應商業環境的變化，不僅現階段保持本業獲利的拓展（exploitation），同時進行新事業的探索（exploration）以確保能夠在未來生存，這種兼容並蓄的能力稱為「雙元性創新」（ambidexterity）。原意是指「雙手並用」，引申為「雙管齊下、兼容並蓄」，亦即組合並應用策略調色板五種策略的變通能力，有助於人們面對矛盾並且同時解決矛盾。 策略，是通往目標的手段，本書指引所有企業，依據地區、產業、功能與企業生命週期的不同，因應複雜多變的商業環境，量身打造合適的策略方法。為企業領導者提供完整的策略選擇與實用的執行細節，是面對巨變時代必讀的策略經典。 BCG以「策略調色板」為基礎，開發了一款App遊戲。你可以透過經營最簡單的業務「賣檸檬汽水」，來探索每一種類型的策略，觀察它們在何種環境下效果最佳。 可透過 Apple's App Store或Google Play搜尋「BCG」下載「策略調色板遊戲」。 【一致推薦】 徐瑞廷｜波士頓顧問公司（BCG）合夥人兼董事總經理、BCG臺北分公司負責人 金聯舫｜清華大學科技管理學院副院長 蔡惠卿｜上銀科技股份有限公司總經理 這本書點出企業領導者與主管們無法為外人道的困境，那就是產業環境變化太快，以往制定策略的方式早已落伍。希望這本書，能夠提供所有在巨變時代中的企業經營者和主管們，面對混沌、解決矛盾進而奮力求生的線索。 ——徐瑞廷（波士頓顧問公司〔BCG，Boston Consulting Group〕全球合夥人兼董事總經理，BCG臺北辦公室負責人） 我相信這本書對所有的企業都會有不同程度的幫助，在此推薦給讀者共享之。 ——金聯舫（清華大學科技管理學院副院長兼EMBA．MBA執行長） 策略調色板具體描繪通往成功的要道，為讀者在紛繁複雜的全球商業世界中指明瞭方向。本書通俗易懂、包羅萬象，是企業領導者制定與實施新策略的必讀之書。 ——晏瑞德（Ian Read），輝瑞（Pfizer）總裁兼首席執行長 這不是一本過度簡化策略的書，也不是一本標榜能夠解決一切問題的方法或工具。這本書正確勾勒商業環境的多樣性，告訴我們建立嚴謹架構的重要，讓企業能夠在不同的商業環境中找到方向，並且從中獲益。 ——馬可．艾洛迪（Marco Airoldi）Benetton集團首席執行長 目錄： 【導讀】巨變時代的策略經典 文／徐瑞廷（波士頓顧問公司〔BCG，Boston Consulting Group〕全球合夥人兼董事總經理，BCG臺北辦公室負責人） 【推薦序】新經濟‧新思維‧新策略 文／金聯舫（清華大學科技管理學院副院長兼EMBA‧MBA執行長） 第一章 緒論 你的策略有什麼策略 ◎如何正確選擇並執行企業策略 ◎五大策略環境 ☆策略調色板 ☆五大策略原型 1.經典型 2.適應型 3.願景型 4.塑造型 5.重塑型 ◎如何運用策略調色板 ◎陷阱：容易出現問題的地方 ☆對環境的感知 ☆選擇合適的策略 ☆正確運用不同類型的策略 ◎如何使用本書 BOX1本書的素材基礎 BOX2你可能已經知道的事 BOX3策略調色板三維度：環境的不可預測性、可塑性、嚴苛性 BOX4策略調色板的數學理論基礎 第二章 經典型策略：做大 ◎經典型策略：核心理念 ◎什麼時候採取經典型策略？ ◎經典型策略的應用：制定策略 ☆分析 1.市場吸引力：企業的定位 2.競爭基礎：如何定位 3.競爭定位：如何成功 ☆規畫 1.制定策略方向 2.在行動規畫中串連方向和目標 ◎經典型策略的應用：實施策略 ☆訊息傳達 ☆創新 ☆組織 ☆文化 ☆領導力 ◎技巧和陷阱 【案例】瑪氏（Mars）：以經典型策略獲勝 【案例】規模為何如此重要：以優比速（UPS）和聯邦快遞（FedEx）為例 【案例】昆泰（Quintiles）如何制定策略 【案例】華為（Huawei）的市場定位 【案例】馬恒達（Mahindra）：靠定位取勝 【案例】馬恒達（Mahindra）：規畫與挑戰 【案例】邁蘭（Mylan）：嚴謹的規畫 【案例】昆泰（Quintiles）的組織形式 【案例】輝瑞（Pfizer）的企業文化長 【案例】沃爾瑪（Walmart）的領航者：山姆‧沃爾頓（Sam Walton） BOX1你可能已經知道的事 BOX2什麼時候採取經典型策略 BOX3你處在經典型商業環境中？ BOX4在穩定的環境中模擬策略 BOX5你的行動是否符合經典型策略？ 第三章 適應型策略：求快 ◎適應型策略：核心理念 ◎什麼時候採取適應型策略 ◎適應型策略的應用：制定策略 ☆識別變化的訊號 ☆管理試驗組合 ◎適應型策略的應用：實施策略 ☆訊息傳達 ☆創新 ☆組織 ☆文化 ☆領導力 ◎技巧和陷阱 【案例】塔塔顧問服務（TCS，Tata Consultancy Services）：適應變化以追求成長 【案例】為何速度和學習至關重要：颯拉（Zara） 【案例】Telenor的策略制定 【案例】安全的創新空間：財捷集團（Intuit）的組織 【案例】3M 的文化與領導力：威廉‧麥克奈特（William L. McKnight） BOX1你可能已經知道的事 BOX2什麼時候採取適應型策略 BOX3你是否處在適應型商業環境中？ BOX4在無法預測也無法改變的動盪環境中模擬策略 BOX5你的行動是否符合適應型策略？ 第四章 願景型策略：搶先 ◎願景型策略：核心理念 ◎什麼時候採取願景型策略 ◎願景型策略的應用：制定策略 ☆發現機會 ☆建立願景 ☆草擬規畫 ☆廣泛交流你的願景 ◎願景型策略的應用：實施策略 ☆訊息傳達 ☆創新 ☆組織 ☆文化 ☆領導力 ◎技巧與陷阱 【案例】昆泰（Quintiles）：建構願景 【案例】時機為何重要：23andMe 【案例】在電商願景上打賭的優比速（UPS） 【案例】速度是關鍵：Mobiquity 的策略制定 BOX1你可能已經知道的事 BOX2你是否處在願景型商業環境中？ BOX3在可預測也可改變的環境中模擬策略 BOX4你的行動是否符合願景型策略？ 第五章 塑造型策略：協調 ◎塑造型策略：核心理念 ◎什麼時候採取塑造型策略 ◎塑造型策略的應用：制定策略 ☆吸引他人參與其中 1.創造一個塑造型願景 2.確認利益關係者並理解他們 3.在恰當的時機發起合作 ☆協調 1.建構平臺 2.營運平臺 ☆改進生態系統 ◎塑造型策略的應用：實施策略 ☆訊息傳達 ☆創新 ☆組織 ☆文化 ☆領導力 ◎技巧和陷阱 【案例】諾和諾德（Novo Nordisk）：透過塑造型策略獲得成功 【案例】為何生態系統至關重要：以紅帽（Red Hat）為例 【案例】阿里巴巴的策略制定 【案例】紅帽（Red Hat）的組織、文化和領導力 BOX1你可能已經知道的事 BOX2你是否處在塑造型商業環境中？ BOX3在不可預測但可改變的環境中模擬策略 BOX4你的行動是否符合塑造型策略？ 第六章 重塑型策略：求存 ◎重塑型策略：核心理念 ◎什麼時候採取重塑型策略 ◎重塑型策略的應用：制定策略 ◎對觸發環境變化的因素做出迅速反應 ☆第一階段：規畫節約 ☆第二階段：軸轉成長 ◎重塑型策略的應用：實施策略 ☆訊息傳達 ☆創新 ☆組織 ☆文化 ☆領導力 ◎技巧和陷阱 【案例】美國運通（American Express）：重塑優勢 【案例】工作重心為何重要：博士倫（Bausch & Lomb） 【案例】僅有好的初衷是不夠的：柯達（Kodak） 【案例】AIG的策略部署 【案例】博士倫（Bausch & Lomb）的資訊管理與訊息傳達 【案例】AIG的組織和文化 【案例】博士倫（Bausch & Lomb）的領導者：布倫特‧桑德斯（Brent Saunders） BOX1你可能已經知道的事 BOX2你是否處在重塑型商業環境中？ BOX3在惡劣環境中的策略模擬 BOX4你的行動是否符合重塑型策略？ BOX5成功企業也需要改變 第七章 雙元性創新：變通 ◎雙元性創新：核心理念 ◎實現雙元性創新的四種策略：哪種會助你揚帆起航？ ☆分離 ☆轉換 ☆自我組織 ☆生態系統 ◎策略應用的二個層面 ◎超越雙元性？策略調色板的濃淡 【案例】百事集團（PepsiCo）：雙元性創新的藝術 【案例】本業與新事業的收入來源：韜睿惠悅（Towers Watson）的分離策略 【案例】康寧（Corning）：成功的重心轉換 【案例】機動空間：海爾（Haier）的自我組織 【案例】複雜網絡的協奏曲：蘋果（Apple）的生態系統 BOX1你可能已經知道的事 BOX2克服雙元性創新挑戰：自我調整規則和自我進化組織 第八章 領導者的功課：成為繪圖師 ◎繪製策略組合：核心理念 ◎複雜多變世界中領導者的重要角色 ◎繪製組合：領導者的八種角色 1.診斷者 2.區隔者 3.顛覆者 4.指導者 5.推銷者 6.提問者 7.接收者 8.加速者 ◎技巧與陷阱 【案例】輝瑞（Pfizer）：迎接複雜性 BOX1不同策略所面臨的問題 後記 自主掌控策略調色板 ◎深化對策略的理解 ◎將策略調色板應用於工作與生活中 ◎拓展經驗 ◎為其他參與者設定情境 附錄A 自我評估 ◎你的策略是什麼？ ◎當前應用的策略 ◎你認為的商業環境 ◎你想要採用的策略 ◎結果：你是否採用了正確的策略？ 附錄B 延伸閱讀 附錄C MAB模擬機制 註 致謝 作者簡介 監譯者簡介 圖表索引 【圖 1–1】商業環境差異日益擴大 【圖 1–2】美國成功企業與失敗企業間的差距不斷拉大 【圖1–3】策略框架成長圖 【圖1–4】策略調色板：五種商業環境和策略方案 【圖1–5】經典型策略 【圖 1–6】適應型策略 【圖 1–7】願景型策略 【圖 1–8】塑造型策略 【圖 1–9】重塑型策略 【圖 1–10】策略調色板應用的三個層次 【圖 1–11】策略隨著不同的階段而異 【圖 1–12】不同環境下的最佳策略（模擬） 【表 1–1】策略調色板中的五種策略原型 【圖 2–1】經典型策略 【圖 2–2】經典競爭優勢的各種形式 【圖 2–3】在穩定的環境下經典型策略表現良好（模擬） 【表 2–1】決定經典型策略成敗的技巧與陷阱 【圖 3–1】適應型策略 【圖 3–2】Zara在時裝產業實施適應型策略帶來了高回報 【圖 3–3】回報的不可預測性持續成長 【圖 3–4】經典型競爭優勢來源逐漸消退 【圖 3–5】不確定性來源分類工具 【圖 3–6】適應型策略在動盪的環境中表現良好（模擬） 【表 3–1】決定適應型策略成敗的技巧與陷阱 【圖 4–1】願景型策略 【圖 4–2】商業模式創新架構 【圖 4–3】願景型策略在易於塑造的環境中表現最佳（模擬） 【表 4–1】決定願景型策略成敗的技巧與陷阱 【圖 5–1】塑造型策略 【圖 5–2】新興市場比發展成熟的市場更為可塑但更難預測 【圖 5–3】Facebook的外部應用和網路生態系統 【圖 5–4】塑造型策略在不可預測、可塑性強的環境中有效（模擬） 【表 5–1】決定塑造型策略成敗的技巧與陷阱 【圖 6–1】重塑型策略 【圖 6–2】企業壽命縮短 【圖 6–3】如今企業競爭地位變化速度是 1992 年的二倍 【圖 6–4】極少公司在轉型中取得成功 【圖 6–5】轉型曲線 【圖 6–6】重塑型策略的取勝之道在於保留資源（模擬） 【圖 6–7】搶先式轉型 【表 6–1】決定重塑型策略成敗的技巧與陷阱 【圖 7–1】少數幾家公司成功做到了雙元性創新 【圖 7–2】實現雙元性創新的四種策略，作為環境多樣性及動態性的運用 【圖 7–3】雙元性創新的策略非常適用於變化的環境（模擬） 【圖 8–1】五種策略組合與在巨變中領導者必須扮演的八種角色 【表 8–1】決定適應型策略成敗的技巧與陷阱 【圖 1】選擇正確的策略 【圖 2】五種核心策略的模擬（示意圖）
作 者： 詹美賈亞．辛哈Janmejaya Sinha,納特．漢拿斯Knut Haanaes,馬丁．瑞夫... 譯 者： 王?,韓陽 出版社： 經濟新潮社 I S B N ： 9789869441087 頁 數： 352 規 格： 17cm×23cm 裝 別： 平裝 印 刷： 單色 出版日期： 2017 年 08 月 08 日
